بازدید: 8485

مقدمه ای بر مدیریت پروژه و شناخت آن

پروژه چیست؟

یک پروژه تلاشی موقتی برای ایجاد یک محصول، خدمت یا نتیجه منحصر به فرد است. از سوی دیگر، عملیات به کارهایی گفته می شود که در یک سازمان برای بقای کسب و کار انجام می شود. پروژه ها با عملیات تفاوت دارند، زیرا وقتی پایان می یابند که اهداف پروژه حاصل شده باشد، یا اینکه به پروژه خاتمه داده باشند. طبيعت موقتي پروژ هها، نشا ن دهنده يك پايان و شروع مشخص است.

دیدگاههای دیگر تعریف مدیریت پروژه:

(pmbok):مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند.

(PRINCE2): برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگیختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقیت پروژه یعنی دست یابی به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص

(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی):مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود .

هدف از راهنماي: PMBOK
پذيرش رو به افزايش مديريت پروژه، نشان مي دهد كه كاربرد دانش مناسب، فرآيندها، مهارت ها، ابزار و گستره دانش مديريت پروژه را به ، PMBOK تكنيك ها، مي توانند اثر مهمي بر موفقيت پروژ هها داشته باشند. راهنماي عنوان يك راهكار خوب شناسايي مي كند. "راهكار خوب" ، به معناي يك توافق عمومي است كه كاربرد اين مهارت ها، ابزار و تكنيك ها مي تواند شانس موفقيت را در بسياري از پروژه ها افزايش دهد. مؤسسه مديريت پروژه به اين استاندارد به عنوان يك مرجع اساسي مديريت پروژه، براي طر حهاي توسعه و گواهينامه هاي حرفه اي نگاه مي كند.

(PMBOK) گستره دانش مديريت پروژه:
اين استاندارد فرآيندها، ابزار و تكنيك هاي مورد استفاده در مديريت پروژه را جهت يك نتيجه موفقيت آميز، تشريح مي كند.
اين استاندارد در زمينه مديريت پروژه، منحصربه فرد است و ارتباط داخلي با ديگر بخشهاي مديريت پروژه مانند مديريت طرح و مديريت سبد پروژه دارد.

خصوصیات یک پروژه

 پروژه ها در تمام شکل ها و اندازه ها موجودند. خصوصیات زیر به تعریف بهتر یک پروژه کمک می کنند:

*  یک پروژه هدف منحصر به فرد دارد. 

هر پروژه باید دارای هدفی باشد که به خوبی تعریف شده است.

*  یک پروژه فعالیتی موقتی است.  

پروژه زمان شروع و انتهای معینی دارد. در هر پروژه ای ممکن است تیمی از افراد تشکیل شود تا در اسرع وقت روی پروژه کار کنند و سپس انتظار داشته باشد که آنها یک گزارش و یک ارائه از نتایج حاصل شده را ظرف مدت یک ماه تهیه کنند.

* یک پروژه به وسیله ی پیشرفت تدریجی ایجاد می شود.

پروژه ها در ابتدا به صورت بسیار کلی تعریف می شوند و با گذشت زمان جزییات آنها مشخص تر می شود. تیم پروژه باید طرح های ابتدایی را تهیه کرده، سپس آنها را با استفاده از اطلاعات جدید به دست آمده تکمیل و به روز کند.

 *یک پروژه دارای عدم قطعیت است. 

از آنجا که هر پروژه منحصر به فرد است، در بعضی موارد مشکل است که اهداف پروژه را به روشنی تعریف، زمان پایان پروژه را دقیق مشخص یا هزینه ها را به درستی تعیین کرد

* یک پروژه نیاز به منابعی دارد که به طور معمول از مناطق مختلفی اند.

منابع شامل افراد، نرم افزار و یا دارایی های دیگر می شوند. بسیاری از پروژه ها از مرزهای میان بخشی یا بخش های مختلف عبور می کنند تا به هدف خاص خود برسند. برای پروژه ای مانند ساخت یک مجتمع، طراح،معمار،مسدول تدارکات  و حوزه های دیگر شرکت باید با یکدیگر برای ارائه محصول که همان مجتمع است، همکاری میکنند.

شرکت نیز ممکن است از مشاوران خارجی برای فراهم کردن ورودی های لازم استفاده کند. وقتی که گروه پروژه، پروژه های اصلی را برای پیاده سازی انتخاب کردند، آن ها نیاز به منابع سخت افزاری، نرم افزاری و شبکه ای خواهند داشت. افرادی از دیگر شرکت ها مانند تامین کنندگان و شرکت های مشاور به عنوان منابعی برای رسیدن به اهداف جدید شرکت تلقی می شوند. از آنجا که منابع محدودند، باید برای حصول به اهداف پروژه و اهداف شرکت های دیگر به صورت بسیار موثری استفاده شوند.

*  یک پروژه باید یک مشتری یا سرمایه گذار اولیه داشته باشد.  

بسیاری از پروژه ها طرف های قرارداد یا ذینفعان بسیاری دارند، ولی یکی باید در ابتدا نقش اصلی سرمایه گذار را بر عهده بگیرد.

مديريت پروژه چيست ؟

یک مدیر خوب برای موفقیت یک پروژه بسیار ضروری است. مدیر پروژه مسئول کار با سرمایه گذاران مالی پروژه، تیم آن و سایر افراد درگیر در پروژه برای رسیدن به اهداف آنست و مديريت پروژه، به كارگيري دانش، مهارت ها، ابزار و تكنيك هاي مرتبط با فعاليت هاي پروژه، جهت تأمين نيازمندي هاي پروژه ميباشد. فرآيندهاي مديريت پروژه به صورت منطقي در 5 گروه فرآيندي گرو ه بندي شده اند كه عبارتند از:
1- آغازين

2- برنامه ريزي

3- اجرا

4- نظارت و كنترل

5- خاتمه

محدودیتهای سه گانه وسنتی

پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل هدف،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)

مثلث مدیریت پروژه

هدف:مهمترین رکن یک پروژه است که تعریف و برنامه ریزی پروژه به دلیل آن شکل گرفته است.

اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟
هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد: 
ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن  (Specific)باشد.
اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به‌ گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند ، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌كنند . بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند. 
ملاك دوم : هدف باید واقعی(Realistic) و دست‌یافتنی باشد.
اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند. 
ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی(Time Component) مشخص باشد.
در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ كار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود. 
ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری(Measurable) باشد.
موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، كیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، كلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد.
این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف كیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید. 
ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی(Agreed Upon) باشد.
پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند. 
ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص(Clear Responsibility) باشند.
هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند . هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد.
با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد.
 

زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.

برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست(WBS)را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.

هزینه:

هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع،میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد

مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد


مديريت سبد پروژه ها (پورتفوليو):
سبد پروژه مجموعه اي از پروژ هها يا طرح ها و ديگر كارهايي است كه براي كمك به مديريت مؤثر آن گروه بندي شده اند تا اهداف تجاري استراتژيك را تأمين نمايند.
مديريت طرح :
مديريت طرح يك طرح گروهي از پروژه هاي مرتبط است كه با روشي هماهنگ جهت كنترل بر پروژ ههايي كه با مديريت فردي، امكان پذير نمي باشند، مديريت مي گردند.

مدير پروژه :
مدير پروژه، فردي است كه توسط سازمان جهت دستيابي به اهداف پروژه، منصوب مي شود. يك مدير پروژه ممكن است يكي از چند مدير پروژ هاي باشد كه به يك مدير طرح يا سبد پروژه كه نهايتاً مسئوليت پروژ ههاي شركت را به عهده دارد، گزارش دهد. در اين نوع ساختار، مدير پروژه به صورت نزديك با مدير طرح يا سبد پروژه جهت دستيابي به اهداف پروژه و اطمينان از هم راستايي برنامه پروژه با برنامه طرح، همكاري مي كند. مديريت مؤثر يك پروژه به مدير پروژ هاي نياز دارد كه داراي سه خصوصيت باشد : 1- دانش 2- عملكرد 3- خصوصيات شخصي
 

 چرخه عمر پروژه : 
چرخه عمر پروژه، مجموعه اي از فازهاي متوالي و گاهي همپوشان در پروژه است كه نام و تعداد آنها توسط نيازهاي كنترلي و مديريتي سازمان يا سازمان هاي در پروژه، ذات طبيعي پروژه و حوزه كاربرد آن، تعيين مي شوند. تمامي پروژه ها براساس ساختارچرخه عمر شامل چهار مرحله ميشوند:
 -1شروع پروژه-2  سازماندهي و آماد هسازي-3 انجام كارهاي پروژه -4 خاتمه پروژه

ذي نفعان :
ذي نفعان افراد يا سازما نهايي هستند كه به صورت فعالانه در پروژه ها درگير ميشوند يا آنهايي هستند كه علايق شان ممكن است به صورت مثبت يا منفي در عملكرد يا تكميل پروژه اثر گذارد  برخي از نمونه هاي ذ ينفعان پروژه شامل- 1 : مشتريان يا كاربران-2 حامي-3 مديران سبد پروژه يا كميته بررسي سبد پروژه -4 مديران طرح -5 دفتر-6 مديران پروژه -7 تيم پروژه -8 مديران وظيف هاي -9 مديران عملياتي-10فروشندگان / شركاي مدير پروژه تجاري هستند.

دارايي هايي فرآيندي سازماني :
دارايي هاي فرآيندي شامل تمام يا بخشي از دارايي هاي مرتبط فرآيندي سازمان هستند كه در پروژه وجود دارند و مي توانند در راستاي تأثيرگذاري بر موفقيت پروژه، مورد استفاده قرار گيرند.

فازهای انجام پروژه كدامند ؟
رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت: 
فاز اول : آغازپروژه
فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد . در این فاز ، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از:
*       تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود.
*       تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد.
*       تعریف اهداف ‌كلی پروژه.
*       تعیین انتظارات كلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر.
*       تعیین محدوده‌ كلی پروژه.
*       انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه. 
 فاز دوم : برنامه‌ریزی 
فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از:
*       پالایش محدوده‌ پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت) ، زمان و منابع (هزینه).
*       تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند.
*       تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها.
*       تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها.
*       گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه. 
فاز سوم : اجرا
فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه ، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:
*       رهبری تیم ‌پروژه.
*       برگزاری جلسات با اعضاء تیم.
*       ارتباط با افراد مهم درگیر.
*       حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند.
*       تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه. 

 فاز چهارم : هدایت و كنترل
فاز كنترل ، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد ،‌ صادر می‌شوند . تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند . مراحل این فاز عبارتند از:
*       نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه.
*       اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجرا با برنامه.
*       دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند.
*       برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز.
*       تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز.
*       اصلاح محدوده‌ پروژه.
*       بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم. 

 فاز پنجم : بستن پروژه
آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه:
*       كسب و مستند كردن نتایج و دانش.
*       بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر.
*       توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه.
*       بازبینی تجربیات پروژه.
*       نوشتن گزارش نهایی پروژه. 
 لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی ، اجرا و كنترل در یك‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یكدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد.
مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟
مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:  
 1 - تحلیل پروژه 
1-1- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه
1-2- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها
1-3-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
1-4- ترسیم شبكه پروژه  

 2 - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی 
2-1- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها
2-2- برآورد مدت و اجرای فعالیتها
2-3- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه
2-4- تهیه بودجه تفصیلی پروژه  

 3 - زمانبندی پروژه 
3-1- زمانبندی شبكه پروژه
3-2- تهیه جدول مشخصات پروژه
3-3- بررسی شرایط نامناسب جوی
3-4- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی  

 4 - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه 
4-1- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع
4-2- بررسی رابطه زمان-هزینه
4-3- تاریخگذاری پروژه  

 5 - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه 
5-1- صدور مجوز برای شروع پروژه
5-2- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
5-3- تامین منابع اجرایی پروژه  

 6 - اجرای پروژه 
6-1- هدایت و اجرای پروژه  
 
7 - ارزشیابی و نظارت پروژه 
7-1- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها
7-2- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی
7-3- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها
7-4- به‌هنگام كردن پروژه
7-5- تهیه گزارش‌های مدیریتی  

 8 - تصمیم‌گیری مدیریت 
8-1- ارزشیابی پیشنهادها
8-2- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی
در گام آتی از هزینه ، زمان و كیفیت در پروژه‌ها سخن خواهیم گفت...

چرخه حیات پروژه
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود:
1- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند.
2- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند.  
اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند:
1- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد.
2- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)
3- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد. 
4- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد.